viernes, 5 de julio de 2019

Burnout (Síndrome del Quemado): cómo detectarlo y tomar medidas

El Burnout o Síndrome del quemado es un trastorno psicológico que afecta a los trabajadores.


El Síndrome Burnout (quemado, fundido) es un tipo de estrés laboral, un estado de agotamiento físico, emocional o mental que tiene consecuencias en la autoestima, y está caracterizado por un proceso paulatino, por el cual las personas pierden interés en sus tareas, el sentido de responsabilidad y pueden hasta llegar a profundas depresiones. 

Síndrome Burnout: quemado en el trabajo.

Este síndrome fue descrito por primera vez en 1969 al comprobar el extraño comportamiento que presentaban algunos oficiales de policía de aquella época: agentes de la autoridad que mostraban un cuadro de síntomas concreto.


En 1974 Freudenberger hizo más popular al síndrome, y posteriormente, en 1986, las psicólogas norteamericanas C. Maslach y S. Jackson lo definieron como “un síndrome de cansancio emocional, despersonalización, y una menor realización personal que se da en aquellos individuos que trabajan en contacto con clientes y usuarios”.

¿Qué es el Síndrome Burnout y cómo se manifiesta?

El síndrome sería la respuesta extrema al estrés crónico originado en el contexto laboral y tendría repercusiones de índole individual, pero también afectaría a aspectos organizacionales y sociales. Desde los años ochenta, los investigadores no han dejado de interesarse por este fenómeno, pero no es hasta finales de los noventa, cuando existe cierto consenso sobre sus causas y consecuencias.


Uno de los modelos explicativos generales es el de Gil-Monte y Peiró (1997), pero otros como los de Manassero y cols (2003), Ramos (1999), Matteson e Ivansevich (1997), Peiró y cols (1994) o Leiter (1988), nacen para dar respuesta a las estrategias y técnicas de intervención necesarias para prevenir y minimizar efectos de un problema que va en aumento especialmente desde el comienzo de la crisis (Gili, McKee. y Stuckler. 2013).

Las diferencias culturales en el Síndrome Burnout

Aún y así, y contando con los avances desarrollados por la investigación en campos específicos, todavía existen diversas interpretaciones sobre el tipo de intervención más apropiado a la hora corregirlo: bien de tipo individual, acentuando la acción psicológica, o bien de tipo social u organizacional, incidiendo en las condiciones de trabajo (Gil-Monte, 2009). Posiblemente, estas discrepancias tengan su origen en la influencia cultural.


Los estudios de Maslach, Schaufeli y Leiter (2001), encontraron que existen ciertas diferencias cualitativas en el perfil americano y europeo, ya que estos últimos muestran niveles más bajos de agotamiento y cinismo. Independientemente del continente en que usted viva, hay ciertos aspectos que debe conocer para poder actuar a tiempo y poder prevenirlo o corregirlo. En este artículo encontrará algunas claves sobre este fenómeno. Lo que aprenda, puede ayudarle a enfrentar el problema y tomar medidas antes que afecte a su salud.

Personas en riesgo de sufrirlo.

Usted puede ser más propenso a experimentar Burnout si cumple varias de las siguientes características (en forma de señales o síntomas):


  • Se identifica tan fuertemente con el trabajo que le falta un equilibrio razonable entre su vida laboral y su vida personal.
  • Intenta ser todo para todos, asumir tareas y funciones que no corresponden a su cargo.
  • Trabaja en empleos relacionados con actividades laborales que vinculan al trabajador y sus servicios directamente con clientes. Esto no significa que no pueda presentarse en otro tipo de labores, pero en general doctores, enfermeras, consultores, trabajadores sociales, maestros, vendedores puerta a puerta, encuestadores, oficiales de cobro y otros muchos oficios y profesiones tienen mayor riesgo de desarrollar la condición.


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https://psicologiaymente.com/organizaciones/burnout-sindrome-del-quemado

jueves, 4 de julio de 2019

El secreto que entrenan los jefes y puedes aprender tú

Tener una buena presencia ejecutiva es vital para obtener la confianza de la otra persona.

La confianza es el motor de la vida. Ganarse la confianza de los demás requiere ciertas actitudes, algo que dista mucho de lo que ocurre a veces en algunas empresas.

La confianza es el motor de la vida. Si consigues que las personas adecuadas crean en ti, lograrás los objetivos fácilmente. Ganarse la confianza de los demás requiere ciertas actitudes, algo que dista mucho de lo que ocurre a veces en algunas empresas. Seguro que conoces a alguien que no presta atención al que habla en las reuniones porque está enganchado al móvil contestando correos. A quien interrumpe continuamente o a quien eleva el tono de voz en exceso. Cuando esto sucede es difícil que la persona deje un buen sabor de boca a quien tiene enfrente. Mucho menos que obtenga su confianza. Para solventar estos inconvenientes, en los últimos años se ha puesto de moda entrenar una habilidad en los jefes (o en quienes pretenden serlo). Se llama la presencia ejecutiva, es decir, la capacidad de conectar con los otros de una manera auténtica.

El concepto executive presence nació hace unos años en Estados Unidos. Se ha demostrado que alguien con buena presencia ejecutiva hace sentir importante a las personas que tiene a su lado. No se puede decir que tenga presencia ejecutiva alguien que agrada a todo el mundo a costa de sus intereses personales. Tampoco de quien busca ganar a cualquier precio sin tener un ápice de empatía. Si nos apoyamos en unas investigaciones recientes, hay tres aspectos en los que es necesario trabajar para mejorar la presencia ejecutiva en nuestra empresa y en nuestra vida personal.

En primer lugar, debemos entender cómo viven los demás la experiencia de estar a nuestro lado. Alguien que tiene buena presencia ejecutiva conoce qué inspira a las personas de su entorno y les hace sentir importantes. Para ello debe ser empático, es decir, ponerse los zapatos del otro, pero sin llevárselos puestos. Esta situación no implica que pierda el foco de sus propios intereses, sino que le capacita para conectar con las inquietudes de la otra persona. Requiere escuchar y desterrar la tecnología, como móviles u ordenadores, si se está en presencia de alguien. De ahí que algunas organizaciones hayan comenzado a prohibir atender estos aparatos durante las reuniones de trabajo. La confianza se apoya en hechos, que no en palabras bonitas. Por eso, tener una buena presencia pasa por estar presente sin perder de vista los propios objetivos. Así de sencillo.

El segundo paso es mejorar nuestras habilidades de comunicación. Dejar un buen sabor de boca está relacionado con la forma que tenemos de comunicar... Continúa leyendo este artículo aquí.

jueves, 27 de junio de 2019

La mente nos engaña (y no nos damos cuenta)

Empieza a ser consciente de que tu cerebro está lleno de trampas.



No todo es lo que parece. Basta con un sencillo experimento para comprobarlo. Supongamos que Steve es una persona seleccionada al azar de una muestra representativa. Un vecino le describe como alguien “muy tímido y retraído, siempre servicial, pero poco interesado por la gente o por el mundo real. De carácter disciplinado y metódico, necesita ordenarlo y organizarlo todo. Además, tiene una obsesión por el detalle”. ¿Qué es más probable que Steve sea un bibliotecario o un agricultor? Piénsalo rápidamente y contesta sin demasiada reflexión. Quizá, la primera respuesta que se nos venga a la cabeza es que Steve es bibliotecario. Al fin y al cabo, parece reunir las cualidades típicas de estos profesionales. Sin embargo, la respuesta correcta es agricultor. En los países occidentales, como Estados Unidos, existe un bibliotecario por cada 20 agricultores. Si Steve ha sido elegido aleatoriamente, lo más probable es que se dedique a cultivar la tierra. Nuestra mente nos engaña. O, mejor dicho, nos engaña pensar rápido.

En 1974, los psicólogos Amos Tversky y Daniel Kahneman publicaron dicho ejercicio en la revista Science, lo que dio pie a toda una corriente de investigación sobre cómo opera nuestra mente y los engaños en los que caemos. Kahneman ganó el Premio Nobel de Economía en 2002 gracias a este trabajo (Tversky había muerto unos años atrás). Llegaron a la conclusión de que todos tenemos dos formas de pensar, dos sistemas operativos. El sistema 1, o reactivo, está relacionado con el pensamiento rápido y automático. En él se conforman los juicios y las ideas prestablecidas. En esta fase también se procesan las decisiones intuitivas o las del experto, quien después de muchos años de trabajo es capaz de reconocer algo a golpe de vista. El sistema reactivo es también el encargado de responder cuando la persona está en pleno secuestro emocional, es decir, cuando vive una emoción con mucha intensidad, lo que le dificulta ver las cosas con claridad.



lunes, 10 de junio de 2019

Qué es el triángulo dramático y cómo podemos salir de él.

Dos claves para mejorar las relaciones personales y profesionales.





¿Por qué algunas relaciones son armoniosas y felices y otras parecen un tormento? ¿Por qué una relación personal o profesional que parecía buena se convierte, de repente, en un sufrimiento? La explicación la encontramos en el triángulo dramático y en el papel que jugamos cada uno de nosotros, según la teoría de Stephen Karpman, psicólogo transaccional.

Veamos un ejemplo. Pensemos en un profesional amargado con su trabajo. Se pasa el día criticando a su jefe o a la empresa por las decisiones que se toman. Esta misma persona, sin embargo, cuando está con sus amigos, se involucra personalmente en sus problemas para ayudarles, sin que se lo hubieran pedido, y acaba agotado de tanto esfuerzo. Al mismo tiempo, vive una relación de pareja que no le hace feliz. Se queja de su mala suerte y no hace nada para resolverlo. Pues bien, esta persona vive tres roles o personajes diferentes: en el trabajo es perseguidor, con sus amigos actúa como salvador y en su relación de pareja se siente víctima. Y cualquiera de los tres personajes no le hacen demasiado feliz (ni a él ni a los que le rodean).

La mayor parte de los conflictos en nuestras relaciones personales y profesionales surgen porque hemos adoptado un rol de perseguidor, salvador o víctima. Ninguna de las actitudes anteriores es recomendable, ya que nos vacía de fuerza y nos llena de emociones poco gratificantes. Además, no son roles fijos, sino que vamos cambiando de uno a otro dependiendo del momento o de la situación. Si retomamos el ejemplo anterior, la persona puede ser también perseguidor de su pareja, criticando todo el tiempo lo que hace; o víctima en su trabajo. Por ese  motivo, se denomina triángulo dramático: una vez que entramos en el triángulo, saltamos de un vértice a otro con una alegría tremenda. El desafío consiste en salirnos de él y, para ello, tenemos dos claves:

Infórmate más sobre este tema en:





Burnout (Síndrome del Quemado): cómo detectarlo y tomar medidas

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